國家電網(wǎng)公司（以下簡稱“公司”）成立于2002年12月29日，以建設(shè)和運營電網(wǎng)為核心業(yè)務(wù)，承擔著保障安全、經(jīng)濟、清潔、可持續(xù)的電力供應(yīng)的基本使命，經(jīng)營區(qū)域覆蓋全國26個省、直轄市、自治區(qū)，覆蓋國土面積的88%，供電人口超過10億人，管理員工超過150萬人，截止2010年底，公司資產(chǎn)總額2.21萬億元。2011年公司名列《財富》世界企業(yè)500強第7位，是全球最大的公用事業(yè)企業(yè)。 
　　全面風(fēng)險管理是企業(yè)經(jīng)營管理的核心，關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。公司黨組一直高度重視全面風(fēng)險管理工作，圍繞建立全面覆蓋、全員參與、全程管控、高效協(xié)同、防范有力的全面風(fēng)險管理體系目標，持續(xù)推動管理創(chuàng)新，深化風(fēng)險管理應(yīng)用，強基固本，控制風(fēng)險，基本實現(xiàn)了事前防范、事中監(jiān)控、事后監(jiān)督，確保了風(fēng)險可控在控，公司風(fēng)險防范能力顯著提升。 

　　一、強化“三道防線”職能，建立健全全面風(fēng)險管理體系 

　　近年來，在國資委的大力支持和幫助下，國家電網(wǎng)公司認真貫徹落實國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》等有關(guān)文件精神，積極探索管理創(chuàng)新，強化“三道防線”職能，不斷推進全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)和完善，公司經(jīng)營工作總體態(tài)勢良好、經(jīng)營效益穩(wěn)步增長，管理效率持續(xù)提升，實現(xiàn)了“速度、效益與風(fēng)險”的內(nèi)在平衡。 

　　（一）建設(shè)五大核心業(yè)務(wù)架構(gòu)，強化“第一道防線”職能。 

　　公司以集約化、扁平化、專業(yè)化為方向，按照效率優(yōu)先、目標導(dǎo)向、實事求是、安全穩(wěn)定的原則，強化全業(yè)務(wù)流程管控和關(guān)鍵風(fēng)險集中監(jiān)控，建立“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大生產(chǎn)和大營銷”五大體系，變革組織架構(gòu)，壓縮管理層級，縮短業(yè)務(wù)鏈條，實現(xiàn)企業(yè)管理由條塊分割向協(xié)同統(tǒng)一、分散粗放向集中精益方式的根本性轉(zhuǎn)變，全面提升公司運營效率和風(fēng)險防控能力。重點是以標準化為基礎(chǔ)、信息化為支撐，建立包含各專業(yè)、貫穿各層級、覆蓋各級電網(wǎng)的大規(guī)劃體系；建立總部、省公司、地（市）縣公司科學(xué)分工、分層承擔電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)的大建設(shè)體系；建立國調(diào)分調(diào)一體化，輸變電設(shè)備運行集中監(jiān)控與電網(wǎng)調(diào)度高度融合的大運行體系；建立檢修專業(yè)化和運維一體化、按電壓等級運維檢修電網(wǎng)設(shè)備的大檢修體系；建立市場營銷、客戶服務(wù)和計量檢定配送省級集約、24小時面向客戶的大營銷體系。 

　　（二）健全風(fēng)險管理工作體系，強化“第二道防線”職能。 

　　健全組織架構(gòu)。2009年3月，公司成立全面風(fēng)險管理委員會，公司黨組書記、總經(jīng)理劉振亞同志親自擔任委員會主任。公司所屬53家單位均相應(yīng)成立了組織機構(gòu)。完善管理制度。2010年以來，公司先后研究制定了《關(guān)于開展全面風(fēng)險管理工作的指導(dǎo)意見》、《全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作方案》和《公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作管理辦法（試行）》。建立報告機制。建立了覆蓋全公司的全面風(fēng)險報告體系，組織公司總部各部門、各單位開展風(fēng)險編制與評估工作，全面完成各年度全面風(fēng)險管理報告編報工作。建設(shè)信息系統(tǒng)。2010年，公司啟動了風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作，利用SAP-GRC成熟技術(shù)并結(jié)合公司管理實際開發(fā)建設(shè)專業(yè)化的風(fēng)險管理信息平臺，提高了公司風(fēng)險管理工作效率。試點開展評價。公司深入開展全面風(fēng)險管理評價體系研究，明確風(fēng)險管理組織、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理文化等10類考評對象，設(shè)置131項評價指標及評分標準，構(gòu)建了公司全面風(fēng)險管理評價體系，并組織青海、天津公司進行試點測評。 

　　（三）建立協(xié)同監(jiān)督工作機制，強化“第三道防線”職能。 

　　公司堅持標本兼治、綜合治理、懲防并舉、注重預(yù)防的方針，統(tǒng)一協(xié)調(diào)整合審計、監(jiān)察、財務(wù)、法律等內(nèi)部監(jiān)督力量，構(gòu)建了協(xié)調(diào)配合、信息互通、形成合力、監(jiān)督到位的協(xié)同監(jiān)督機制，將風(fēng)險管理與內(nèi)部控制納入經(jīng)濟責(zé)任審計、專項審計、財務(wù)稽核、黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制檢查重要內(nèi)容，對各部門、單位執(zhí)行風(fēng)險管理與內(nèi)部控制情況進行檢查評價，分析挖掘內(nèi)部控制設(shè)計缺陷、執(zhí)行薄弱環(huán)節(jié)以及外在顯現(xiàn)的風(fēng)險因素和隱含潛在的風(fēng)險因子；對跨部門的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制管理策略、解決方案進行評價，對內(nèi)控管理職責(zé)分工的合理性、管理流程的完備性、風(fēng)險信息溝通的效率和效果等內(nèi)容進行評估分析，及時改進完善風(fēng)險管理與控制方案和措施。 

　　（四）以集約化管理為基礎(chǔ)，強化財務(wù)對業(yè)務(wù)管控力度。 

　　公司全面推進“六統(tǒng)一、五集中”財務(wù)集約化管理模式，強化對“五大”核心業(yè)務(wù)風(fēng)險的監(jiān)督和管理。一方面，通過實施會計政策、會計科目、信息標準、成本標準、業(yè)務(wù)流程和組織體系“六統(tǒng)一”，全面推進財務(wù)流程標準化建設(shè)，實現(xiàn)了各項標準的高度統(tǒng)一，保證了財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源的唯一性，促進了財務(wù)與業(yè)務(wù)信息的有機銜接，為財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的橫向集成奠定了基礎(chǔ)，夯實了財務(wù)風(fēng)險管理實施基礎(chǔ)；另一方面，通過推行會計核算、資金管理、資本運作、預(yù)算調(diào)控、風(fēng)險監(jiān)控“五集中”，優(yōu)化調(diào)整財務(wù)管理體制、方法與流程，創(chuàng)新財務(wù)風(fēng)險管理實施機制，實現(xiàn)公司財務(wù)資源的統(tǒng)一集中運作和財務(wù)與相關(guān)業(yè)務(wù)的集成融合，增強公司財務(wù)管控能力，提升運營效率和效益。 

　　（五）以制度標準建設(shè)為突破，強化風(fēng)險管理環(huán)境基礎(chǔ)。 

　　公司加大制度基礎(chǔ)建設(shè)力度，成立了規(guī)章制度管理委員會，及時查找制度體系缺失和控制流程薄弱環(huán)節(jié)，保證了公司制度體系的健全性和時效性。2010年以來，公司先后多次開展規(guī)章制度梳理工作，對公司成立以來的652項規(guī)章制度逐一分析定性，廢止183項，明確現(xiàn)行有效制度539項，基本建成了“體系完整、結(jié)構(gòu)清晰、內(nèi)容明確、協(xié)同一致”的規(guī)章制度體系。同時，公司積極推行標準化建設(shè)，成立了標準審定委員會，下屬各單位設(shè)立了以主要負責(zé)人為組長的標準化領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司成立以來的各類標準進行清理，共清理各類標準、文件8389份，提煉電網(wǎng)企業(yè)統(tǒng)一業(yè)務(wù)名錄1647項，梳理業(yè)務(wù)流程和管理流程5392個，形成對應(yīng)的管理流程5392個，建成了公司標準管理平臺SG-9000，其中技術(shù)標準體系包含7類基礎(chǔ)標準、13個專業(yè)模塊、109個專業(yè)類別，管理標準體系包含4類基礎(chǔ)標準、19個管理領(lǐng)域、84個管理類別，工作標準體系包含按崗位序列分類建立的約630個崗位標準。 

　　依托于全面風(fēng)險管理體系逐步建立和完善，公司積極推進風(fēng)險管理工作的深化應(yīng)用，促進整體管理水平的提升，電網(wǎng)發(fā)展和公司發(fā)展取得了明顯成效。一是依法治企水平明顯加強。公司著力構(gòu)建適應(yīng)電網(wǎng)發(fā)展要求的管理體制，優(yōu)化調(diào)整公司組織架構(gòu)和管理模式，人財物集約化管理成效顯著，“五大”體系建設(shè)穩(wěn)步推進；圍繞投資管理、成本管理、供電服務(wù)、收入分配等政府監(jiān)管和社會關(guān)注的重點領(lǐng)域，集中開展專項檢查，建機制、查隱患、抓整改，努力消除各種“發(fā)熱點”和“出血點”，清理撤并了一批管理差、問題多、風(fēng)險大的企業(yè)，解決了一批亂投資、亂擔保、亂借款等歷史遺留問題；推進主輔分離、主多分開，強化農(nóng)電、多經(jīng)和集體企業(yè)的規(guī)范管理，促進了公司健康發(fā)展。二是社會履責(zé)能力大大增強。公司立足轉(zhuǎn)變電力發(fā)展方式、服務(wù)能源和經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，全面加快堅強智能電網(wǎng)建設(shè)，一批輸電大通道工程、新能源外送工程和科技引領(lǐng)示范工程建成投運，電網(wǎng)優(yōu)化配置資源能力大幅提升，技術(shù)裝備水平全面提高。特高壓和智能電網(wǎng)納入國家“十二五”規(guī)劃綱要，特高壓輸電創(chuàng)造多項世界紀錄，智能電網(wǎng)建設(shè)繼續(xù)走在世界前列，國家電網(wǎng)遠距離、大規(guī)模輸電能力大幅提升。三是經(jīng)營管理效益顯著提升。公司電網(wǎng)規(guī)模總體實現(xiàn)翻番，裝備水平、科技水平、安全水平進入國際先進行列，開創(chuàng)了世界特高壓電網(wǎng)發(fā)展新紀元；公司集團化運作格局基本形成，集約化發(fā)展成效顯著，精益化管理和標準化建設(shè)持續(xù)推進，初步實現(xiàn)了由傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2006-2011年，公司累計完成電網(wǎng)投資1.5萬億元，超過新中國成立56年電網(wǎng)投入的總和，投產(chǎn)110千伏及以上輸電線路30.9萬公里、變電容量15.3億千伏安，分別增長94%和162%；；售電量從1.5萬億千瓦時增加到3.1萬億千瓦時，增長106.7%；資產(chǎn)總額達到22093億元，增長88.9%；利潤總額533億元，增長98%；公司業(yè)績考核連續(xù)7年被國資委評為A級，世界企業(yè)500強排名由2005年的第40位上升至2011年的第7位。 

　　二、工作創(chuàng)新與亮點 

　　公司以提高風(fēng)險辨識能力為基礎(chǔ)，以增強風(fēng)險管控能力為重點，積極探索、不斷創(chuàng)新、深入總結(jié)、廣泛推廣，逐步形成和確立了“七大創(chuàng)新與亮點”，即以責(zé)任考核、業(yè)務(wù)流程、標準建設(shè)、信息系統(tǒng)、量化預(yù)警、管理報告、評價改進七大要素為抓手，努力抓好風(fēng)險管理工作的執(zhí)行效率和效力，確保風(fēng)險管理工作“可落地、落實地”。 

　　（一）以責(zé)任考核為手段，抓風(fēng)險管理工作執(zhí)行。 

　　公司緊緊圍繞責(zé)任制建立和考核體系完善，積極推進風(fēng)險管理責(zé)任崗位化和風(fēng)險考核常態(tài)化工作，努力確保風(fēng)險管理工作責(zé)任到人、考核到位、執(zhí)行有力。一是強化領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。公司總部和各單位在成立全面風(fēng)險管理委員會基礎(chǔ)上，專門發(fā)文明確公司總部和各單位“一把手”是本單位全面風(fēng)險管理委員會主任，承擔本單位全面風(fēng)險管理工作“第一責(zé)任人”；各部門主要負責(zé)人作為全面風(fēng)險管理委員會成員，是本部門或本專業(yè)全面風(fēng)險管理工作的“第一責(zé)任人”。二是強化崗位職責(zé)。公司在全面風(fēng)險管理辦公室建立聯(lián)系人制度，各部門指定專人作為本部門或本專業(yè)的風(fēng)險管理工作聯(lián)絡(luò)員，配合全面風(fēng)險管理辦公室承擔本專業(yè)風(fēng)險管理牽頭協(xié)調(diào)工作；同時，各部門結(jié)合崗位特點和要求，將本部門相關(guān)風(fēng)險落實到具體崗位和工作人員，實現(xiàn)風(fēng)險責(zé)任崗位化管理。三是強化考核約束。公司將各單位風(fēng)險管理情況納入企業(yè)負責(zé)人年度業(yè)績考核范疇，優(yōu)化考核指標體系，增加重大風(fēng)險事件考核權(quán)重，增強風(fēng)險管理考核約束力度。 

　　（二）以業(yè)務(wù)流程為紐帶，抓風(fēng)險管理措施落地。 

　　公司始終堅持整體化建設(shè)思路，確立了風(fēng)險管理為導(dǎo)向、內(nèi)部控制抓落實的總體原則，緊密融合全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作，依托于前端業(yè)務(wù)和流程管控，實現(xiàn)風(fēng)險的有效防范，促進風(fēng)險管理工作全面落地。一是實現(xiàn)重大風(fēng)險與業(yè)務(wù)流程有效對接。公司運用風(fēng)險管理知識和技術(shù)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，全面開展各專業(yè)、各領(lǐng)域的風(fēng)險辨識和梳理，評估確定公司層面和專業(yè)層面重大風(fēng)險，據(jù)此業(yè)務(wù)流程對接確定重點業(yè)務(wù)范圍和關(guān)鍵控制流程，確保風(fēng)險管理工作在具體業(yè)務(wù)流程中落地。二是實現(xiàn)風(fēng)險管理與流程控制有機融合。在已確定的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，將具體風(fēng)險管理目標和風(fēng)險控制要求嵌入業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點、控制措施、控制活動和控制責(zé)任，強化業(yè)務(wù)流程的過程控制，確保風(fēng)險管理工作在流程控制中落地。三是實現(xiàn)風(fēng)險管理與流程監(jiān)控的動態(tài)交互。公司在SoTower-BAM平臺自主研發(fā)設(shè)計了流程監(jiān)控系統(tǒng)，可以實現(xiàn)對流程執(zhí)行情況的全過程監(jiān)控。既可以通過流程監(jiān)控結(jié)果為風(fēng)險管理工作提供初始信息，同時也可以在流程監(jiān)控系統(tǒng)中部分實現(xiàn)對風(fēng)險控制功能。 

　　（三）以標準建設(shè)為基礎(chǔ)，抓風(fēng)險管理規(guī)范統(tǒng)一。 

　　公司積極推動風(fēng)險管理標準化建設(shè)，努力確保公司風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對等工作的統(tǒng)一開展。一是建立統(tǒng)一的制度標準。近年來，公司通過強化制度建設(shè)和完善，多次開展制度梳理與清理工作，查漏補缺，及時廢止，建立了規(guī)范統(tǒng)一的制度體系。目前，公司正結(jié)合風(fēng)險管理要求和內(nèi)控基本流程，積極推進全公司“一本制度”建立工作，有效保證風(fēng)險管理與內(nèi)部控制制度標準的統(tǒng)一性和唯一性。二是建立統(tǒng)一的流程標準。風(fēng)險管理工作離不開標準流程體系的建立。公司標準化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組以統(tǒng)一的流程標準為基礎(chǔ)，推進基礎(chǔ)標準、技術(shù)標準、管理標準和工作標準建設(shè)工作，構(gòu)建了國家電網(wǎng)公司SG-9000標準管理體系。2011年，公司財務(wù)專業(yè)采用國際領(lǐng)先的ARIS流程管理軟件推進標準流程建設(shè)工作，制定了《財務(wù)管控標準流程手冊》，實現(xiàn)了標準流程的規(guī)范管理與統(tǒng)一發(fā)布。三是建立統(tǒng)一的風(fēng)險管理標準。2010年，公司梳理了13個一級流程、66個二級流程和114個三級流程，組織編寫了《國家電網(wǎng)公司財務(wù)內(nèi)部控制手冊》，下屬各單位均制定了財務(wù)內(nèi)部控制手冊實施細則。2011年底，公司組織風(fēng)險管理專業(yè)人員編寫完成了近6萬字的《公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制業(yè)務(wù)規(guī)范》，形成了兩類六級十八崗的三維工作界面，統(tǒng)一了18個控制表單，構(gòu)建了四級風(fēng)險分類體系，制定了五級六個維度的風(fēng)險損失評估標準，覆蓋公司全部核心業(yè)務(wù)，為風(fēng)險管理工作提供了統(tǒng)一的標準規(guī)范。 

　　（四）以信息系統(tǒng)為支撐，抓風(fēng)險管理控制效率。 

　　風(fēng)險管理工作需要大量的數(shù)據(jù)佐證和信息支撐。公司始終將信息化建設(shè)作為風(fēng)險管理工作的重要支撐點，依托現(xiàn)代信息技術(shù)和管理手段，不斷提高風(fēng)險管理動態(tài)監(jiān)控和實時分析能力。一是推進SG-ERP系統(tǒng)建設(shè)與完善，構(gòu)建豐富的企業(yè)風(fēng)險管理初始信息庫。風(fēng)險管理的大量初始信息來源于業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。2006年以來，公司堅持以信息化帶動生產(chǎn)自動化和管理信息化，建設(shè)完成了SG-ERP 企業(yè)級一體化信息平臺，覆蓋公司總部、網(wǎng)省（直屬單位）和地市縣公司，做到縱向貫通、橫向集成，實現(xiàn)了公司主營業(yè)務(wù)應(yīng)用的全面推廣，提高了公司內(nèi)部信息傳遞速度和質(zhì)量，為風(fēng)險管理初始信息的收集、科學(xué)評估創(chuàng)造了物質(zhì)條件。二是自主開發(fā)建設(shè)專業(yè)化的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，搭建公司風(fēng)險管理的綜合分析平臺。在SG-ERP管理平臺基礎(chǔ)上，公司以風(fēng)險信息自動收集、整合分析、實時監(jiān)控和全景展示為需求，選擇ERP-GRC成熟套裝軟件為基礎(chǔ)平臺，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)特點獨立開發(fā)全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，初步實現(xiàn)了風(fēng)險信息在線收集，風(fēng)險狀態(tài)多維度展示、關(guān)鍵風(fēng)險自動預(yù)警、內(nèi)部控制在線測試、風(fēng)險在線報告等功能,大大減少人工收集信息、風(fēng)險評估等線下工作量，提高了風(fēng)險管理工作效率。 

　　（五）以量化工具為依據(jù)，抓風(fēng)險管理自動預(yù)警。 

　　在傳統(tǒng)的風(fēng)險管理方法和人工分析基礎(chǔ)上，公司借助先進的風(fēng)險管理理念和技術(shù)手段，積極探索風(fēng)險量化管理、人工智能等自動化應(yīng)用，將風(fēng)險管理方式從定期評估、整改，轉(zhuǎn)向在線監(jiān)測、預(yù)警，提高風(fēng)險管理工作的說服力和客觀性。一是積極探索重大風(fēng)險量化管理模式。公司運用蒙特卡洛模擬、層次分析、情景分析等量化手段，對重大人身傷亡事故風(fēng)險、工程質(zhì)量事故風(fēng)險、電費回收風(fēng)險、電價風(fēng)險、融資風(fēng)險等15項重大風(fēng)險進行評估、測量，初步建立了成熟的量化分析評估模型，模型展示了風(fēng)險因素與風(fēng)險結(jié)果之間的數(shù)量關(guān)系，并將各項風(fēng)險因素對應(yīng)到量化的指標，基本實現(xiàn)了對重大風(fēng)險的量化分析和管理。二是積極構(gòu)建風(fēng)險自動預(yù)警體系。在積極探索風(fēng)險量化管理基礎(chǔ)上，公司建立了以經(jīng)營目標為導(dǎo)向覆蓋公司6類經(jīng)營目標，23項業(yè)務(wù)活動，13項一級風(fēng)險，58項二級風(fēng)險，130項KRI風(fēng)險預(yù)警指標的全方位風(fēng)險預(yù)警指標體系，針對風(fēng)險設(shè)定KRI風(fēng)險預(yù)警指標，預(yù)警指標設(shè)定三級警戒值（正常、異常、報警）。指標值依據(jù)公司同業(yè)對標指標、績效考核指標和風(fēng)險責(zé)任部門專業(yè)經(jīng)驗確定，實行年度更新。同時，設(shè)立風(fēng)險預(yù)警應(yīng)對流程，規(guī)范預(yù)警信息收集和監(jiān)控、風(fēng)險原因分析、響應(yīng)應(yīng)急預(yù)案、風(fēng)險信息上報等程序中相關(guān)人員的職責(zé)、權(quán)限和行為，并借助公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了風(fēng)險的在線預(yù)警與處置全過程管理。 

　　（六）以管理報告為載體，抓風(fēng)險管理應(yīng)用普及。 

　　公司將年度全面風(fēng)險管理報告編報作為公司年度重點工作開展，在公司總部和下屬單位全面開展風(fēng)險識別、評估和報告工作，推動風(fēng)險管理理念、知識、文化和技能的廣泛普及。一是促進專業(yè)部門和基層單位風(fēng)險管理意識顯著增強。2009年以來，公司逐步擴大風(fēng)險管理報告編報范圍，將公司總部各部門、所屬各單位均納入了報告編報體系，成為公司參與范圍最廣、涉及人員最多的工作，大量人員參與風(fēng)險信息收集、分析和評估等工作，促進了風(fēng)險管理意識的普及和推廣，為公司開展風(fēng)險管理工作奠定了人力基礎(chǔ)。2011年，公司風(fēng)險管理報告編報工作共涉及總部31個部門、所屬57家下屬單位，直接參與編報人員超過5700人。二是促進風(fēng)險管理人員工作技能顯著提升。在風(fēng)險管理報告的編報過程中，公司明確要求各單位嘗試和創(chuàng)新風(fēng)險管理方法、工具和手段，并通過典型經(jīng)驗推廣方式鼓勵先進，提高了公司風(fēng)險管理人員工作技能；同時，通過每年參與風(fēng)險辨識、分析和評估等工作，促進風(fēng)險管理人員不斷積累工作經(jīng)驗，也促進了工作技能的提升，為公司全面風(fēng)險管理工作開展和風(fēng)險管理水平的提升奠定了智力基礎(chǔ)。 

　　（七）以評價改進為保障，抓風(fēng)險管理功能提升。 

　　公司立足評價、反饋、改進，不斷推進風(fēng)險管理工作的持續(xù)提升。一是建立了風(fēng)險管理工作評價機制。公司初步完成了全面風(fēng)險管理評價體系構(gòu)建工作，制定出臺了《財務(wù)內(nèi)部控制評價手冊》，明確了10類考評對象，131項評價指標及評分標準。2010年，公司選擇10家網(wǎng)省公司本部、95家地市公司，涉及貨幣資金、存貨等19項內(nèi)容，對120個業(yè)務(wù)流程進行穿行測試和控制測試，發(fā)現(xiàn)及整改750多個內(nèi)部控制薄弱點，促進了各單位內(nèi)控體系的完善和風(fēng)險應(yīng)對措施改進。二是建立了經(jīng)營診斷分析機制。圍繞公司重大風(fēng)險和潛在隱患，公司配套建立了經(jīng)營診斷分析機制，集中會診、全面查找、系統(tǒng)分析公司經(jīng)營風(fēng)險和管理薄弱，系統(tǒng)提出應(yīng)對措施和解決方案，督促各單位整改完善，提升經(jīng)營管理水平。三是建立了風(fēng)險管理工作對標體系。結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營特點和公司發(fā)展戰(zhàn)略，公司建立了以資產(chǎn)經(jīng)營同業(yè)對標體系為輔助的對標評價體系，其中風(fēng)險管理工作情況是公司對標評價重要內(nèi)容之一。通過評比篩選各單位風(fēng)險管理工作創(chuàng)新形成典型經(jīng)驗，并加以全面推廣，促進了公司風(fēng)險管理工作水平的整體提升。 

　　三、幾點體會 
　 
　總結(jié)國家電網(wǎng)公司近幾年在全面風(fēng)險管理建設(shè)中所取得的工作經(jīng)驗和主要做法，有以下幾點體會和經(jīng)驗： 
　　一是領(lǐng)導(dǎo)重視是前提，全員參與是基礎(chǔ)。從公司外部講，國資委領(lǐng)導(dǎo)的重視，相關(guān)職能部門的專業(yè)指導(dǎo)和大力推行，促進了中央企業(yè)風(fēng)險管理水平提升。從公司內(nèi)部講，公司黨組高度重視風(fēng)險管理，成立了一把手負責(zé)的組織體系和工作機制，建立了月度、季度工作例會制度，明確風(fēng)險管理職責(zé)分工，強化了責(zé)任考核和責(zé)任追究，將風(fēng)險管理的各項措施落實到具體工作流程中，將風(fēng)險管理的責(zé)任落實到各崗位職責(zé)中，有力地推動了風(fēng)險管理工作的順利開展。 
　　二是方法科學(xué)是關(guān)鍵，專業(yè)技術(shù)是保障。緊密結(jié)合公司實際情況，統(tǒng)一規(guī)劃與部署，先開展課題研究，提前進行調(diào)研；再試點實施，充分總結(jié)經(jīng)驗；最后全面推廣，系統(tǒng)開展實施工作，充分保障了公司風(fēng)險管理工作的高效開展。同時，在公司全面風(fēng)險管理體系建設(shè)中，公司也非常重視借用外腦力量，積極引入外部管理咨詢機構(gòu)參與全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，充分發(fā)揮專業(yè)機構(gòu)的技術(shù)優(yōu)勢，提升了風(fēng)險管理工作開展的效率和質(zhì)量。 
　　三是信息技術(shù)是支撐，務(wù)求實效是根本。在全面風(fēng)險管理體系建設(shè)中，公司充分利用信息技術(shù)手段，逐步將業(yè)務(wù)流程固化到信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)“橫向全專業(yè)覆蓋、縱向全流程貫穿”，確保風(fēng)險管理與內(nèi)部控制有機融合和落地執(zhí)行；同時，將風(fēng)險管理的先進理論、最佳實踐與公司自身的經(jīng)營管理特點有效結(jié)合，堅持科學(xué)主導(dǎo)、持續(xù)改進，務(wù)求實效，開發(fā)專門的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，提升風(fēng)險管理工作效率，推動風(fēng)險管理工作常態(tài)化。 
　　2012年是國資委確立的中央企業(yè)管理提升活動年，風(fēng)險管理工作是中央企業(yè)管理提升的重要舉措。國家電網(wǎng)公司將堅決貫徹落實有關(guān)要求，緊密結(jié)合管理提升活動，深入推進風(fēng)險管理體系建設(shè)，切實解決制約公司發(fā)展的管理短板和瓶頸問題，進一步強基固本，消除可能發(fā)生的重大隱患，防范發(fā)展中的風(fēng)險，努力實現(xiàn)公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展